Sobre os Institutos Nacionais de Estatísticas nos Estados de Direito Democrático

POR : Adrião Simões Ferreira da Cunha

Estaticista Oficial Aposentado, Antigo Vice-Presidente do Instituto Nacional de Estatística de Portugal

24 de Outubro de 2024

A Estatística é usada para explicar resultados de pesquisa de forma simples e dinâmica. Tomou força no século XX mas já era utilizada pelos povos antigos e até na Bíblia existem citações dela. Mas é nas organizações que mostra a sua força. Gráficos e tabelas são apresentados na exposição de resultados.

Censos demográficos ajudam o Governo a entender melhor sua população e a organizar os seus gastos com saúde e assistência social. Com a velocidade da informação a Estatística passou a ser uma ferramenta essencial na produção e atuação do conhecimento.

Os métodos estatísticos modernos são uma mistura de ciência, tecnologia e lógica para que os problemas de várias áreas do conhecimento humano sejam investigados e solucionados.

A Estatística é reconhecida como um campo da ciência e é uma tecnologia quantitativa para a ciência experimental e observacional em que se pode avaliar e estudar as incertezas e os efeitos de algum planeamento e observações de fenómenos da natureza e principalmente os da Sociedade.

A Estatística é uma ciência multidisciplinar que abrange praticamente todas as áreas do conhecimento humano. Podem fazer analises e utilizar resultados estatísticos um economista, agrónomo, químico, geólogo, matemático, biólogo, sociólogo, psicólogo e cientista político.

Neste sentido a Estatística tem sido utilizada para otimizar recursos económicos, aumentar a qualidade na análise de decisões políticas e judiciais e tantas outras.

A redução da pobreza e o desenvolvimento mundial estão diretamente ligados à Estatística. A sua utilização está associada desde a elaboração até à implementação de políticas sociais. A Estatística também serve para avaliar o desempenho destas políticas na Sociedade. Números confiáveis demonstram de forma clara a realidade socioeconómica da população. Onde estão os mais pobres e também mostram qual a razão de serem mais pobres. Ajudando assim o Governo a concentrar esforços em determinados lugares.

A importância da Estatística vai além dos números. Assistir aos jornais da TV e ler nas revistas dados, percentagens, projeções, a bolsa de valores que sobe e desce, reflete apenas o que inquéritos de opinião e previsões dizem.

É preciso que esses números sejam confiáveis. O cidadão comum tem que saber avaliar dados e não ser manipulado por números mascarados para não tomar decisões equivocadas e ir contra os seus próprios interesses. Portanto entender e compreender Estatística é ter controlo das suas decisões.

Os Institutos Nacionais de Estatística (INE) existem para proporcionar aos Governos, à comunidade empresarial, à comunidade científica, e aos cidadãos, informação sobre as esferas económica, demográfica, social e ambiental, que é essencial para o desenvolvimento e o comércio entre os Estados, e para o exercício da cidadania.

A qualidade das Estatísticas Oficiais depende em grande medida de que os cidadãos, as empresas e outras unidades estatísticas inquiridas colaborem no fornecimento aos INE de dados confiáveis.

Para os cidadãos confiarem nas Estatísticas Oficiais os INE devem ter um conjunto de valores e princípios fundamentais que sejam respeitados pelo público. Entre eles estão a independência, a pertinência, a credibilidade, e o respeito pelos direitos dos informadores.

Estes princípios foram sistematizados nos Princípios Fundamentais da Estatística Oficial adotados em 1994 pela Comissão de Estatística das Nações Unidas, e que vieram a ser aprovados em 2014 pela Assembleia-Geral das Nações Unidas.

Para ter credibilidade e desempenhar a sua função de fornecer um fluxo ininterrupto de informação útil de qualidade aos encarregados da formulação de políticas públicas e ao público em geral é preciso que os INE tenham una posição de independência amplamente reconhecida.

Sem a credibilidade derivada de um alto grau de independência os utilizadores perderão a confiança na exatidão e na objetividade da informação produzida pelos INE e os inquiridos que lhes fornecem os dados de base estarão menos dispostos a cooperar.

Enumero algumas características relacionadas com a independência dos INE:

– Autoridade para adotar decisões relativamente ao âmbito de aplicação, ao conteúdo e à frequência dos dados recolhidos, processados, analisados e publicados;

– Autoridade para selecionar e promover os funcionários dirigentes, técnicos e operativos;

– Autoridade do presidente do INE e dos funcionários especializados para falar sobre as Estatísticas Oficiais aos funcionários do Governo e aos organismos públicos;

– Adoção de calendários predeterminados para a publicação de importantes indicadores económicos ou outros a fim de evitar que se dê sequer a impressão duma manipulação das datas de publicação com fins políticos;

– Diferenciação clara entre a publicação de informação estatística oficial e a sua interpretação pelos funcionários superiores do Governo;

– Políticas de difusão da informação que salientem a apresentação dos principais resultados obtidos pelos INE, através dos meios de comunicação social, a Internet e outros.

Podemidentificar-se como objetivos fundamentais de um sistema de estatística:

– Proteger a confidencialidade das respostas aos inquéritos estatísticos oficiais;

– Minimizar a tarefa das pessoas que respondem aos inquéritos estatísticos oficiais;

– Garantir a exatidão, prestando atenção necessária à coerência da informação entre zonas geográficas e ao longo do tempo, assim como à medição estatística dos erros dos dados;

– Garantir a oportunidade, para o que é preciso ocupar-se de publicar os dados com a frequência necessária para que reflitam as mudanças importantes que se produzam nos temas estudados e difundir os dados tão rapidamente quanto possível uma vez reunidos;

– Garantir a relevância melhorando os dados que ajudem os utilizadores a satisfazer as suas necessidades para a tomada de decisões, e antecipar as suas futuras necessidades;

– Consolidar a credibilidade para o que é preciso ser imparcial e independente do poder político.

O espírito de qualidade partilhado pelo pessoal do INE nunca deve fraquejar, e os métodos de inspeção e controlo com capacidade para detetar, corrigir e evitar erros devem utilizar-se sempre com confidencialidade das respostas aos inquéritos estatísticos oficiais:

– Minimizar a tarefa das pessoas que respondem aos inquéritos estatísticos oficiais;

– Garantir a exatidão prestando atenção à coerência da informação entre zonas geográficas e ao longo do tempo, assim como à medição dos erros dos dados;

– Garantir a oportunidade, para o que é preciso publicar os dados com a frequência necessária para que reflitam as mudanças importantes que se produzam nos temas estudados e difundir os dados tão rapidamente quanto possível uma vez reunidos;

– Garantir a relevância para o que se requer melhorar os dados que ajudem os utilizadores a satisfazer as suas necessidades;

– Consolidar a credibilidade para o que é preciso ser independente do poder político.

A confidencialidade da informação individual é a maior preocupação dos informadores. Os INE que não conseguem persuadir os informadores de que a informação que fornecem é totalmente confidencial não podem confiar na qualidade dos dados que recolhem.

Os INE são organizações de serviços e os motivos da sua existência, crescimento e a possibilidade de realizar uma contribuição palpável ao Governo e à Sociedade baseiam-se na sua capacidade de fornecer informação útil para resolver problemas importantes.

Para que os INE possam criar uma relação de respeito e confiança mútuos é fundamental que tenham uma sólida posição de independência. As atividades de compilação, análise e difusão de informação estatística deverão estar diferenciadas das atividades de formulação das políticas públicas devendo os Presidentes dos INE ser imparciais relativamente à compilação e publicação da informação.

Um INE que não garanta que os dados fornecidos pelos informadores são confidenciais não poderá confiar na qualidade dos dados que recolhe e será posta em risco a sua credibilidade.

SOBRE ORGÂNICA E FUNCIONAMENTO DOS INSTITUTOS NACIONAIS DE ESTATÍSTICA

1- INTRODUÇÃO

Em muitos países a cultura da Administração Pública está assente numa matriz mais marcada pelo modelo burocrático-mecanicista que pelo modelo organicista, que pode ter aderência além do modelo de gestão centralizada historicamente inspirador na constatação de que na generalidade a Administração Pública tem um perfil de atuação do tipo passivo.

De facto a Administração Pública configura a prática de atos de natureza administrativa em torno de direitos e deveres dos cidadãos relativamente ao Estado que se materializam em geral através de uma iniciativa dos cidadãos que os leva a irem às “repartições públicas”, quer para usufruir direitos quer para cumprir deveres.

O processamento administrativo de tais atos é estabelecido na base de regulamentação normativa em que se encontram definidas com detalhe as respetivas competências, atribuições dos serviços e as tarefas do seu pessoal originando uma atuação quotidiana tendencialmente de caráter repetitivo, muito menos exigente quer quanto à qualificação do pessoal quer quanto à estruturação orgânica.

Este modelo não exige dos funcionários capacidade de decisão em tempo real uma vez que assenta no pressuposto de que o grau de incerteza das tarefas a desempenhar é quase nulo, o que conduz à adoção do modelo burocrático-mecanicista [entendendo-se por grau de incerteza da tarefa: a diferença entre a informação necessária para executar a tarefa e aquela que efetivamente aparece disponível no momento da sua execução].

Mas o mesmo não sucede nos INE uma vez que a sua ação tem origem na sua iniciativa na conceção e execução [gozam de independência], e é desenvolvida num contexto de alto grau de incerteza das tarefas a executar, o que lhes impõe a adoção predominante do modelo organicista [capacidade de decisão em tempo real], com naturais exigências acrescidas quer quanto à qualificação do pessoal quer quanto às condições de gestão, designadamente:

– Formação académica e técnico-profissional do pessoal a todos os níveis profissionais, com utilização intensiva de moderno equipamento informático;

– Estruturação orgânica com base num modelo adequado à atividade de produção de estatísticas, que é similar a um processo industrial típico, de molde a conferir mobilidade aos meios e flexibilidade ao funcionamento interno e às ligações à ambiência externa.

Acresce que os INE têm a responsabilidade de prestar um serviço público à Sociedade: Governo, Administração Pública, Agentes Económicos e Sociais, Investigadores, Estudantes, Cidadãos, e para tal têm de disponibilizar informação estatística oficial assente em bases científicas, objetivas, imparciais, atuais e pontuais, instrumento crucial das Sociedades modernas para a tomada de decisão a todos os níveis da Sociedade, designadamente a nível político em que tratando-se da formulação, execução e avaliação de políticas públicas em áreas de elevada sensibilidade social, tal não se pode compadecer com decisões tomadas sem uma sólida base de informação estatística oficial.

Na verdade os INE são os principais Centros de Racionalidade do desenvolvimento dos países.

Há 2 métodos principais para estruturar as organizações: segundo o domínio e segundo a função, mas o que acontece é recorrer a um sistema misto tipo estrutura matricial.

Qualquer que seja o modelo de estruturação adotado é necessário dispor de uma organização horizontal eficaz a fim de integrar as atividades e os produtos estatísticos e eliminar o “espírito de capela” que a subdivisão excessiva em unidades distintas na horizontal e na vertical sempre engendra para além da consequente indesejável diluição de responsabilidades.

Nos INE a arrumação das funções processa-se de molde que resultem as grandes áreas funcionais:

–  Operativo;

–  Apoio Técnico;

–  Apoio Instrumental;

–  Apoio Logístico.

A departamentalização por domínio é sobretudo utilizado na área do operativo, mas cujo sucesso depende cada vez mais do reconhecimento de que o perfil do estaticista oficial já não pode limitar-se à competência técnica em Estatística, alargando-se cada vez mais ao conhecimento [compreensivo] dos setores/fenómenos objeto de medição estatística, o que só pode ser assegurado por uma adequada especialização por domínio [numa perspetiva próxima de gestor de produto].

Como em qualquer organização que queira alcançar o sucesso também num INE nada é mais importante que o seu pessoal, e a diferença entre um pessoal bem organizado, motivado e tecnicamente competente, e um pessoal que só tem estes atributos numa dimensão reduzida, é a diferença entre um INE bom e credível e um de segundo nível.

Nos INE as despesas com o pessoal representam cerca de 80% do orçamento total, verificando-se que os gestores de topo dedicam mais tempo aos problemas do pessoal do que a qualquer outro domínio da atividade.

Na verdade o fator decisivo da capacidade interna dos INE é o calibre do seu pessoal, sendo certo que os serviços só podem funcionar bem se dispuserem de pessoal com a qualificação académica e profissional necessária para executar o respetivo trabalho.

Para poder dispor de pessoal com este tipo de perfil os INE têm necessariamente de possuir uma boa política de recursos humanos e um programa ativo de recrutamento e seleção, de desenvolvimento das carreiras profissionais, e de formação profissional.

Logo após a admissão cada novo funcionário deve frequentar um curso de acolhimento orientado para facilitar uma boa integração no serviço, o qual deve ser ministrado por pessoal competente do departamento de recursos humanos, sendo certo que este pessoal deve assegurar o estabelecimento de boas relações com os novos funcionários.

2- COMPOSIÇÃO DA ESTRUTURA DE PESSOAL

Apesar do pessoal dos INE não ser só composto por estaticistas há uma prática visando assegurar algum pessoal [núcleo duro] com forte formação universitária em Estatística.

Por outro lado além de outras virtualidades a demonstração à Sociedade de que o gestor de topo do INE tem um conhecimento profundo da Estatística propicia a criação de um espírito de confiança na instituição.

Devido à variedade dos assuntos objeto da atividade de um moderno INE o pessoal possui uma grande variedade de perfis académicos, verificando-se que mesmo os INE mais modestos têm também necessidade deste tipo de pessoal.

De facto as operações estatísticas requerem além de estaticistas uma mistura de especialistas, designadamente economistas, econometristas, engenheiros, demógrafos, sociólogos, informáticos, geógrafos, sem prejuízo de se reconhecer que alguns destes perfis académicos não são necessários para atividade quotidiana, mas são imprescindíveis para a conceção e o lançamento de operações estatísticas novas, ou mesmo apenas para introduzir melhorias metodológicas nas já existentes.

Há razões importantes que impõem aos INE a criação de um efetivo de pessoal que inclua talentos multifacetados possuidores de uma boa mistura de capacidades académicas e de experiência profissional, sendo que esse pessoal pode dividir-se em 2 grandes categorias:

• Pessoal Geral capaz de realizar tarefas a nível básico e intermédio de sofisticação nas áreas de informática, estatística, contabilidade pública, e análises económicas, sociais ou demográficas;
• Pessoal Especializado capaz de realizar tarefas a nível elevado de sofisticação em áreas como análise e tratamento de não-respostas, ou em áreas como análise económica, social, demográfica e ambiental.

3- POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

Nunca será demais insistir que o pessoal é o recurso mais valioso dos INE, o que impõe uma atenção muito particular à problemática da Política de Recursos Humanos.

Como elementos mais importantes da Política de Recursos Humanos são geralmente considerados os que apresento a seguir pela ordem natural do respetivo surgimento:

• Capacidade para avaliar as necessidades de pessoal;
• Critérios e técnicas para o recrutamento e seleção do pessoal;
• Desenvolvimento do pessoal;
• Formação introdutória;
• Monitorização equitativa no recrutamento e no desenvolvimento das carreiras;
• Formação intermédia;
• Desenvolvimento das carreiras e mobilidade interna;
• Formação para as funções de gestão;
• Motivação e retenção do pessoal.

Naturalmente que poderiam ser acrescentados outros elementos, mas estes considero suficientes para suportar uma Política de Recursos Humanos por objetivos, adiantando como pacote de objetivos coerentes dessa política:

• Desenvolver a estrutura profissional do pessoal pela admissão de jovens qualificados;
• Assegurar que o pessoal será afetado a funções de acordo com as suas qualificações, e que todos serão tratados justamente;
• Administrar formação suficiente ao pessoal em pontos-chave da progressão das respetivas carreiras, visando maximizar tanto a versatilidade como a motivação.

4- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

Na maioria dos países os salários praticados nos respetivos INE são mais baixos que os praticados pelos Bancos Centrais, e em alguns países esta desigualdade verifica-se também relativamente a outros serviços públicos.

Por esta razão os INE devem desenvolver um plano de recrutamento e seleção de pessoal com elementos suficientemente atrativos, designadamente:

• Enfatizar que a atividade profissional tende a ser mais gratificante num ambiente não politizado como é próprio de um moderno INE;
• Apelar ao instinto competitivo dos jovens recrutados prometendo-lhes que o mérito será sempre o critério usado para a progressão na carreira;
• Proporcionar aos jovens recrutados formação profissional durante o emprego orientada para as respetivas tarefas;
• Enfatizar que o pessoal mais jovem que dê provas de um desempenho francamente positivo, poderá ser enviado a frequentar ações de formação no estrangeiro.

Um tal plano integrado por estes elementos atrativos, fortemente orientado pela gestão de topo, constituirá um fator propiciador de evitar o recrutamento de pessoal medíocre.

Em alguns países os jovens que decidem ingressar num serviço público são frequentemente seduzidos pela perspetiva de trabalhar no domínio da formulação, monitorização, execução e avaliação de políticas públicas, no entendimento de que tal representa uma oportunidade para trabalhar junto dos “obreiros” do destino da Nação, o que para eles poderá constituir uma atração tendencialmente irresistível.

Contudo isto pode ser um problema para um INE, não só pelo facto de dificultar a atração de especialistas, como por poder propiciar que o pessoal admitido uma vez possuidor de uma boa formação se sinta estimulado para sair para outros serviços públicos prestigiados.

Por esta razão os INE têm de estar preparados para aceitar o custo e o risco de recrutar pessoal jovem sem experiência profissional, forjando adequadas políticas de formação.

5- ACOLHIMENTO DE NOVO PESSOAL

Nunca será demais insistir que o acolhimento do indivíduo numa organização reveste importância capital uma vez que com alta probabilidade influenciará o seu comportamento durante a sua permanência na mesma, podendo um mau acolhimento desencorajar uma boa vontade e até originar um sentimento de hostilidade [quando não se compreende a importância dum problema torna-se impossível resolvê-lo, ou sequer participar na sua resolução], pelo que uma atenção muito particular deve ser dada ao acolhimento dos jovens que acabam de deixar a escola e que pela primeira vez ocupam um posto de trabalho, visto que o trabalho tal qual como o vão encontrar só raramente corresponde à ideia que dele faziam enquanto estudantes.

Neste contexto os INE devem assegurar aos jovens admitidos que:

• Encontrarão um lugar agradável no qual poderão desempenhar uma missão de serviço público relevante para o desenvolvimento e modernização do País;
• Existirá uma pessoa identificada e acessível à qual se podem dirigir para colocar questões e resolver dúvidas;
• Poderão desenvolver uma carreira assente exclusivamente no mérito;
• Será dada uma explicação adequada sobre as atividades individuais a realizar no imediato e no futuro próximo e dos respetivos objetivos a atingir;
• Existirá um plano de formação durante o emprego.

6- FORMAÇÃO DO PESSOAL

A formação deve ser olhada como uma atividade permanente, sendo que a experiência vem mostrando um aumento da procura de formação nos INE em resultado da complexificação progressiva do processo de produção e difusão de Estatísticas Oficiais.

Tradicionalmente os métodos de formação durante o emprego, não obstante serem indispensáveis, não foram o caminho mais efetivo para assegurar a versatilidade dos perfis profissionais e padronização dos métodos, para além das infraestruturas de formação parecerem ter diminuído devido a constrangimentos orçamentais e por vezes à falta de formadores qualificados, acrescendo que a procura de Estatísticas Oficiais fiáveis e oportunas tem crescido exponencialmente.

Tudo isto impõe que a escolha dos métodos de formação, sobretudo para os perfis profissionais mais especializados, deva ser entendida como um assunto crucial para o desenvolvimento dos INE.

Apesar de haver diferentes maneiras de dar formação ao longo da carreira profissional, uma que tem dado provas em muitos países é considerar a formação com 3 ciclos distintos:

• Ciclo Introdutório: para os jovens recrutados visando a sua integração rápida no INE;
• Ciclo Intermédio: para o pessoal que já trabalha há pelo menos 5 anos no serviço e que não pode beneficiar de ações de reforço do seu perfil profissional para elevação da sua especialização necessária para a realização e o desenvolvimento das funções atribuídas;
• Ciclo Administrativo: para o pessoal que exibe uma capacidade potencial para desempenhar funções de gestão, incorporando formação em administração financeira e de controlo orçamental, administração de pessoal, gestão de grandes projetos estatísticos.

7- MOBILIDADE INTERNA DO PESSOAL

Há INE que não praticam a mobilidade interna e INE que a praticam.

O objetivo dos primeiros é maximizar a especialização do pessoal através da aposta na aprendizagem crescente acerca das respetivas áreas de responsabilidade, proporcionando-lhes o desenvolvimento de uma carreira apenas na vertical, só podendo abandonar essas áreas quando abandonam o INE.

O objetivo dos segundos, aceitando a aposta no princípio da versatilidade, é encorajar o pessoal a adquirir a maior experiência possível e o mais rapidamente possível, através da mudança periódica de funções.

Como se compreende é praticamente impossível quantificar os fatores que afetam como um INE pode balancear a necessidade do conhecimento especializado e a do conhecimento versátil.

O moral do pessoal é um elemento importante a considerar e se a ideia de rotação permanente vai contra os hábitos instalados e as expetativas, a sua instalação de modo radical pode originar reações negativas que ultrapassam os benefícios. Por outro lado numa cultura organizacional que não aposta na mobilidade interna podem gerar-se reações de frustração e atrofia do pessoal.

Mas há um ponto de equilíbrio entre estas duas possibilidades que assenta na capitalização das vantagens que nelas existem. Por exemplo um INE pode exigir que a um certo nível profissional não é permitida a permanência no mesmo posto de trabalho por mais de 5 anos, mas se alguém optar por se manter indefinidamente no mesmo posto de trabalho saberá que as suas hipóteses de carreira serão correspondentemente reduzidas, mesmo que o seu nível de desempenho profissional seja satisfatório.

8- RETENÇÃO DO PESSOAL

A retenção do pessoal é um dos maiores desafios dos INE, sendo que quanto mais pequenos forem mais facilmente saem os talentos, mostrando a experiência que vários têm sido os métodos usados para reter o pessoal mais talentoso, mas nenhum deu provas de ser seguro devendo a perda do pessoal mais talentoso ser aceite como inevitável.

Uma maneira de tratar a questão da retenção do pessoal mais talentoso é aceitar que nenhum INE consegue conservar os funcionários mais talentosos para sempre, pelo que o melhor que pode fazer é procurar mantê-los pelo maior tempo possível.

Uma táctica possível é convencer os diferentes departamentos do Governo que é do seu interesse os INE poderem dispor de condições para conservar os seus profissionais mais talentosos com a capacidade na análise quantitativa possibilitando, assim, fornecer um serviço à satisfação das suas próprias necessidades de conhecimento das eventuais limitações dos dados e das possibilidades da inferência estatística.

Outra maneira de melhorar a capacidade de retenção é proporcionar postos de trabalho de responsabilidade e visibilidade acrescidas aos jovens profissionais logo que demonstrem possuir as necessárias capacidades.

9- AS OPÇÕES PARA UM NOVO GESTOR DE TOPO

Mostra a experiência que nenhum novo gestor de topo de um INE, com exceção dos que são nomeados para um INE criado de novo ou profundamente restruturado, pode fazer mais do que pequenas alterações ao nível do pessoal em que o recrutamento possível de ser feito anualmente representa só uma pequena parte do efetivo de pessoal total.

A experiência também mostra que o efetivo de pessoal é aumentado de modo apreciável para fazer face a projetos especiais quer pela sua complexidade e/ou dimensão [p.ex. recenseamento da população, ou inquérito complexo por sondagem junto das famílias com recolha direta por entrevista] para cuja realização se torna incontornável a necessidade de pessoal suplementar, situações em que é possível efetuar alterações ao nível do pessoal.

Um gestor de topo recém-nomeado para um INE pode ficar preocupado com a possibilidade de ficar dependente do pessoal existente que pode ter tendência para se aproveitar da situação quer para ser aprovado um projeto do seu agrado, quer para exagerar as dificuldades técnicas para a realização de um novo projeto.

Assim um gestor de topo nesta situação terá naturalmente a vontade de trazer para a organização algum pessoal de que conheça bem as respetivas capacidades profissionais e em cuja colaboração terá mais confiança para realizar os objetivos que queira fixar.

10- A GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

As políticas de gestão de recursos humanos, talvez mais do que qualquer outro domínio, devem reforçar a interação funcional e operativa entre o gestor de topo, o chefe do departamento de pessoal.

Por exemplo um forte ímpeto dedicado à mobilidade interna do pessoal só fará sentido se a versatilidade for favorecida pela formação geral e especializada durante o emprego, apresentando uma lista de medidas e políticas aplicáveis aos INE de média dimensão:

• Um recrutamento ponderado em favor dos que possuam uma formação académica mais adequada, com ênfase na propensão para a análise quantitativa;
• Um investimento forte quanto possível na formação inicial dos jovens recrutados;
• Um acordo com instituições públicas que tenham jovens talentosos que permita a sua afetação por períodos certos ao INE em condições a acordar caso a caso;
• Promoções com base no mérito por oposição à antiguidade para reduzir a perda do pessoal mais capaz;
• Uma mobilidade interna semi-compulsiva visando evitar a excessiva especialização suportada pela formação durante o emprego para assegurar uma versatilidade.

11-  DA BUROCRACIA À QUALIDADE

Os modernos INE adotam o modelo de Administração Prestadora de Serviços em vez do modelo burocrático de Administração Poder, substituindo as preocupações com a aplicação de normas formais e a rotina administrativa por uma administração orientada para a realização de objetivos, apostando na Qualidade, acreditando que os erros e as deficiências podem ser evitados, que os leva a agir que a melhor forma de produzir Qualidade é prevenir a sua falta, atacar a causa e não o efeito.

Hoje-em-dia o instrumento idóneo para conduzir os INE a níveis de Qualidade elevados é a Gestão pela Qualidade Total, que integrada na instituição como estratégia permite atuar sobre as variáveis fundamentais Qualidade-Produtividade-Flexibilidade-Inovação de modo a pelo menos reduzir os desvios verificados em relação às necessidades e às expetativas dos utilizadores das estatísticas oficiais produzidas.

De facto os INE mais desenvolvidos que apostaram decididamente na modernização e cujas formas organizacionais se tornaram mais flexíveis, viraram-se mais para o exterior e para as necessidades dos utilizadores, com a preocupação constante com a eficácia organizacional.

Uma tal opção implica uma transferência da focalização dos processos de produção para a satisfação e expectativas dos utilizadores.

Assim os Dirigentes dos INE Devem Procurar

– Eleger os utilizadores como centro vital da atividade e satisfazer as suas necessidades;

– Apoiar sistematicamente o esforço posto na Qualidade:

• Definir metas, objetivos, estratégias e programas de atividade para o INE;
• Implementar uma cultura de Qualidade;
• Acentuar a autonomia dos funcionários;

– Potenciar a melhoria contínua:

• Prevenir e resolver problemas;
• Antecipar-se aos desejos dos utilizadores;
• Encontrar soluções inovadoras;
• Avaliar os resultados e corrigir os erros e deficiências em função dos objetivos definidos;

– Obter o compromisso do INE:

• Criar e consolidar um clima organizacional que estimule o envolvimento de todos os funcionários na realização dos objetivos estratégicos e operacionais do INE;
• Promover a participação geral dos funcionários na melhoria dos sistemas, processos e métodos de trabalho, de forma a incentivar a criatividade e o trabalho em equipa;
• Institucionalizar programas anuais de formação para os funcionários que correspondam às necessidades e objetivos do ponto de vista individual e organizacional;
• Implementar mecanismos que motivem os funcionários, como mecanismos de progressão na carreira baseados na responsabilidade e nas competências;
• Criar formas de reconhecimento e recompensa [materiais e não materiais];
• Realizar anualmente uma avaliação do desempenho profissional dos funcionários;
• Promover o trabalho em equipa.

Compete aos dirigentes aos diferentes níveis compreender e sobretudo controlar, influenciar e mudar os Comportamentos tendo em vista os Resultados e a Qualidade nos Serviços.

Em suma a Qualidade nos INE é possível tendo presente 8 aspetos basilares:

1. Compromisso total da Direção;
2. Fixação da visão, da estratégia e dos objetivos;
3. Avaliação dos resultados conseguidos e do progresso alcançado;
4. Ênfase na melhoria dos processos, com zero defeitos e zero reclamações;
5. Concentração de esforços nos elementos com maior potencial de melhoria e impacto para os utilizadores;
6. Tarefas e responsabilidades claras e partilhadas, desde a Direção até à 1ª linha dos serviços;
7. Comunicação e informação regular, aberta e transparente;
8. Formação para o desenvolvimento individual e o crescimento da instituição.